Geschichte als strategische Ressource

Die Karl-Franzens-Universität Graz darf heute als das Herz unternehmensgeschichtlicher Forschung in Österreich bezeichnet werden. An keiner anderen heimischen Hochschule ist das Fach in Forschung und Lehre vergleichbar präsent. Es wird durch folgende Institutionen verkörpert: das Institut für Wirtschafts-, Sozial- und Unternehmensgeschichte, angesiedelt an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät, den Arbeitsbereich Wirtschafts- und Sozialgeschichte, beheimatet an der Geisteswissenschaftlichen Fakultät, und die Österreichische Gesellschaft für Unternehmensgeschichte (ÖGU), die 2022 von der Wirtschaftsuniversität Wien in die Steiermark übersiedelte.

Die genannten Einrichtungen kooperieren als interfakultäre „Brücke“, die Studierenden aus BWL, Geschichte, Soziologie und VWL Praxisnähe und einen modernen wissenschaftlichen Ansatz vermittelt – den „Grazer Ansatz“, oder wie man es frei nach dem Leitspruch der Uni Graz nennen könnte: Modern Business History for Tomorrow!

Grazer Ansatz

Der „Grazer Ansatz“ zielt darauf ab, Erfolg und Misserfolg unternehmerischen Handelns aus geschichtlicher Perspektive zu analysieren und nachvollziehbar zu machen. Als wesentliches Kriterium erfolgreichen Managements ist dabei zunächst die langfristige Existenzsicherung – der englische Fachbegriff dafür lautet „Lon-g-evity“ – auszumachen. Es stellt sich die Frage, warum es Unternehmen allen Widrigkeiten (Kriege, Wirtschaftskrisen, Inflation) zum Trotz gelingt, ein sehr hohes Alter zu erreichen, während andere vom Markt verschwunden sind.

Um zu Antworten zu kommen, wurde ein theoretisch-methodischer Rahmen gebaut, der folgende Komponenten umfasst:

Als analytischen Kompass Modelle nach Michael Porter, Alfred D. Chandler und Fredmund Malik, die im Wesentlichen folgende Aspekte in den Vordergrund rücken: Strategie (Wie ist ein Unternehmen, z. B. im Hinblick auf Produkte und Märkte, ausgerichtet und was macht, daraus abgeleitet, seine Anpassungsfähigkeit aus?), Struktur (Wie ist ein Unternehmen, z. B. im Hinblick auf Rechtsform, Hierarchien und organisatorische Abläufe, aufgestellt?) und Kultur (Wie tickt ein Unternehmen, z. B. im Hinblick auf Normen und Werte, die von der Belegschaft geteilt werden?). Bei letzterem Aspekt spielen oftmals historische Narrative eine große Rolle. Er wird im „Grazer Ansatz“ durch Unternehmenskultur-Typologien, wie sie etwa von Herbert Matis erstellt wurden, zusätzlich geschärft.

Als wesentliches methodisches Werkzeug zum Verständnis unternehmerischer Entwicklungen Interviews im Sinne der Oral History, die im Hinblick auf einschlägige Fragestellungen insofern eine unverzichtbare Quelle darstellen, als die Hintergründe richtungsweisender strategischer Managemententscheidungen oftmals nicht aus schriftlichen Aufzeichnungen rekon-struiert werden können. Auch hier weist die Universität Graz eine Besonderheit auf, verfügt sie doch über ein Oral-History-Archiv mit rund 3.000 Interviews, darunter zahlreiche mit Unternehmerpersönlichkeiten. Sukzessive kommen neue hinzu, da im Rahmen von Forschungsprojekten und Lehrveranstaltungen laufend Interviews (thematische Befragungen) durchgeführt werden.

Als ergänzend einzukalkulierende Variable den „Fortune of the Brave“-Aspekt, der zeigt, dass nicht jede Eventualität anhand prozess- und modellhafter Vorgänge analysierbar ist. Genau gesagt handelt es sich um historische Unwägbarkeiten durch schicksalhafte Verkettungen und durch Glück (oder, im entgegengesetzten Fall, einfach Pech), das freilich auch als „Glück des Tüchtigen“ bezeichnet werden kann.

Inzwischen sind mehrere unternehmenshistorische Aufsätze und Abschlussarbeiten erschienen, die mit dem „Grazer Ansatz“ arbeiten. Auch wurde der Ansatz bereits auf wissenschaftlichen Veranstaltungen einem internationalen Fachpublikum vorgestellt und aufgrund des jeweiligen Feedbacks weiterentwickelt.

Fallbeispiele

Plakativ lässt sich der „Grazer Ansatz“ etwa am Beispiel der österreichischen Stahl­industrie durchspielen, deren Wurzeln in Teilen bis ins Mittelalter zurückreichen. Sie war 1946 verstaatlicht worden, was wegen der damaligen Lage in Politik und Wirtschaft als Gebot der Stunde galt. Angesichts der Wirtschaftskrise in den 1970er-Jahren wurde von der Politik beschlossen, im Zuge der „Großen Stahllösung“ über Fusionen zu Lösungen zu kommen. Auf diese Weise sollte mehr Schlagkraft entwickelt und die internationale Wettbewerbsfähigkeit wiederhergestellt werden. 1973 wurden die oberösterreichische VÖEST und die steirische Alpine-Montan zur VÖEST-Alpine verschmolzen, 1975 die Edelstahlerzeuger Böhler, Gußstahlwerke Judenburg und Schoeller-Bleckmann zu den Vereinigten Edelstahlwerken (VEW), die wiederum eine Tochtergesellschaft der VÖEST-Alpine bildeten. Das Projekt brachte nicht den gewünschten Erfolg,

• weil man die über Jahrzehnte erfolgreiche Strategie, mit außerordentlicher Qualität zu glänzen und damit verteidigungsfähige Marktanteile zu erringen, endgültig verließ. Das neu geschaffene VÖEST-Alpine/VEW-Konglomerat operierte mit Produkten am Ende ihres Produktlebenszyklus, anstatt in technologisch anspruchsvolle, marktfähige Nischen zu gehen. Darüber hinaus versuchte man sich ziemlich erfolglos an Diversifizierungen fernab vom Kerngeschäft (etwa in der Mikroelektronik);

• weil man das Motto „Structure follows Stra­tegy“ (Chandler) nicht beherzigte. Im Gegenteil: Die Politik gab den staatlichen Unternehmen den Auftrag, für Vollbeschäftigung zu sorgen, während betriebswirtschaftliche Rationalität hintangestellt wurde. Dadurch ergab sich eine Strukturkonservierung, das Motto kehrte sich um: Tatsächlich wurde nach dem Prinzip „Strategy follows Structure“ gehandelt, auf Dauer sehr zum Nachteil der Betriebe;

• weil man die über viele Jahrzehnte separat gewachsenen Unternehmenskulturen bei Böhler, den Gußstahlwerken und Schoel­ler-Bleckmann, die sich u. a. über starke Marken definierten, nicht berücksichtigte. Stattdessen wurde mit der Brechstange versucht, eine VEW-Identität aufzubauen. Ähnliche Divergenzen ergaben sich in der Verbindung von VÖEST und Alpine-Montan. Auf diese Weise konnte keine einheitliche Corporate Identity entstehen, das Konkurrenzdenken zwischen den einzelnen Standorten blieb stark.

Als Folge dieser Fehlentwicklungen durchlebte die Branche eine schwere Krise. Viele der Erkenntnisse konnten unter anderem aus Oral-History-Interviews mit ehemaligen Managern, Gewerkschaftsvertretern und Politikern gewonnen werden. Auch zeigte die Analyse, dass der bekannte Spruch „Totgeglaubte leben länger“ auf die Stahlindustrie zutrifft, wie auf wohl keinen anderen Industriesektor in Österreich: Obwohl in den 1980er/1990er-Jahren einigen Standorten ein baldiges Ableben prophezeit wurde, existieren diese noch heute. Entstaatlichung und Privatisierung verschafften den Unternehmen mehr Beweglichkeit, gaben ihnen die notwendigen Entscheidungsräume für eine strategische, strukturelle und kulturelle Neuausrichtung. Das Erstaunliche da­ran ist, dass nach mittlerweile dreißig Jahren, die Teilungen, Verkäufe und neuerliche Fusionen sahen, die heutige voestalpine AG wieder zum größten österreichischen Industriekonzern wuchs, nunmehr aber, sicher auch aufgrund der Lehren aus der Vergangenheit, zu hoher Stabilität gelangt ist.

Hinsichtlich des erwähnten „Fortune of the Brave“-Aspekts sei ein weiteres Fallbeispiel ins Treffen geführt: Das Unternehmen Mosdorfer (Knill Gruppe) in Weiz hatte sich seit dem frühen 18. Jahrhundert als Klingenschmiede für die Armeen der habsburgischen Fürsten und Kaiser einen Namen gemacht und zudem, strategisch geschickt, das Portfolio auf landwirtschaftliche Produkte (u. a. Sensen, Sicheln, Äxte) ausgeweitet. Die Standortkontinuität kam somit nicht von ungefähr, war aber nach dem Zweiten Weltkrieg angesichts der Mechanisierung der Landwirtschaft ernsthaft in Frage gestellt. In dieser Situation spielte das Glück des Tüchtigen der Familie Mosdorfer-Knill in die Karten: 1949 erhielt das Unternehmen einen Auftrag zur Herstellung von Armaturen für Hochspannungsleitungen für das Wasserkraftprojekt Kaprun in Salzburg. Mangels voller Auftragsbücher und – darin lag die Hoffnung – wegen des vorhandenen Know-hows in der Schmiedetechnik hatte man sich für das Projekt beworben. Die Zusage kam überraschend, entpuppte sich aber als neuralgischer Punkt, der die Ausrichtung des Unternehmens grundlegend veränderte: Es begann, sich auf Elektrotechnik- und Metallkomponenten für die Energie- und Eisenbahninfrastruktur zu konzentrieren. Ab den 1980er-Jahren wuchs Mosdorfer durch Übernahmen und internationale Expansion und formierte sich zur heutigen Knill Gruppe mit 31 Unternehmen und 2.900 Mitarbeitern weltweit.

Analysetool für Unternehmen

Der „Grazer Ansatz“ soll nicht nur in der internationalen Forschung um sich greifen und Studierenden als Anschauungsmaterial und eine Art Schablone dienen, er kann langfristig auch ein Analysetool für die Unternehmen selbst sein, wenn es um Entscheidungen über die künftige strategische Ausrichtung geht: Welche Weichenstellungen haben sich in der Vergangenheit bewährt, welche nicht? Was passt historischen Ableitungen zufolge zu einem Unternehmen (und zu dessen Belegschaft), was nicht? Geschichtswissen bietet Orientierungshilfe in strategischen Angelegenheiten, es generiert aber auch sinnstiftende Erzählungen, die den Zusammenhalt stärken und das Potenzial haben, zu wesentlichen Bestandteilen einer Corporate Identity zu werden.

Nicht zuletzt ist der Ansatz ein „Mutmacher“, zeigt er doch, dass Unternehmen immer wieder in der Lage waren, selbst schlimmste Krisen zu überstehen und Wirtschaftsstandorte auf Dauer positiv zu prägen. Mit anderen Worten: So wenig rosig die gegenwärtige Wirtschaftslage sein mag – es wird auch diesmal ein Morgen geben.